Dr. Sean Gustafson erklärt die Notwendigkeit eines Kulturwandels in Unternehmen während der Migration eines Data-Warehouse-Systems in eine Cloud Data Platform.

Dr. Sean Gustafson, Product Owner – Data Platform bei Scout24, legte auf dem Data Festival 2018 seine Ansichten zum Thema „Welche kulturellen Aspekte müssen sich bei der Migration von einem Data-Warehouse-System in eine cloudbasierte Datenplattform verändern?“ dar. Zudem gab er Einblicke in die von Scout24 in der Vergangenheit durchlaufenen technologischen und kulturellen Veränderungen und erklärt, warum er den Kulturwandel im Unternehmen als wichtigen, aber auch herausfordernden Schritt in der erfolgreichen Neugestaltung der Datenlandschaft betrachtet.

Die Anfänge des Datenmanagements bei Scout24 im Jahr 2007

Scout24 ist grundsätzlich in zwei (Online-)Geschäftsbereichen tätig: im Verkauf von (gebrauchten) Fahrzeugen sowie der Vermittlung von Immobilien. Das Unternehmen hat in der Vergangenheit bereits mehrere Phasen des Wandels durchlaufen, sowohl in technologischer Hinsicht als auch in Bezug auf seine Unternehmenskultur.

Die letzte Veränderungswelle, der „Weg hin zur Microservice-Architektur“, begann 2007. Damals organisierte Scout24 seine Daten noch in einer Drei-Schichten-Architektur, bestehend aus der „Web Tier“, der „Middle Tier“ und einer zentralen Datenbank.

Nachdem das Unternehmen die Signifikanz von Daten erkannt hatte, stellte es ein Data & Analytics-Team zusammen, das in das BI-Tool MicroStrategy eingearbeitet wurde. In diesem Zusammenhang wurde auch ein Oracle-basiertes Data Warehouse implementiert.

2011 verkomplizieren sich die Dinge

Zu diesem Zeitpunkt war eine zentrale Betriebsdatenbank bereits aus vielerlei Gründen nachteilig geworden:

  • Die Kosten explodierten
  • Die Zugangsmuster nahmen merkwürdige Formen an
  • Die Datenbank ließ sich nur mühsam verwalten

Die technologische Umstellung auf eine Microservice-Architektur beginnt 2013

In diesem Jahr begann Scout24 damit, seine monolithische Architektur aufzusplitten und die Produktteams ihre eigenen (Micro)Services gestalten zu lassen. Das Ziel dieses Schritts: die Verbreitung von Daten im gesamten Unternehmen.

Nach Fertigstellung der technischen Migrationskomponente herrschte plötzlich Chaos im gesamten Unternehmen: Das zentrale Datenteam war überlastet und wurde so zum Flaschenhals – was wiederum die gesamte Organisation ausbremste.

Ein Bestandteil der Neugestaltung der Datenlandschaft: ein Data Lake

Gemäß dem Gebot der Stunde setzte Scout24 diesen in einer AWS-Cloud, die als Hauptquelle für das Reporting innerhalb des BI-Tools MicroStrategy genutzt wurde, um. Allerdings erfordert ein solcher Technologiewechsel auch organisatorische Veränderungen und – was am wichtigsten ist – einen Kulturwandel im Unternehmen.

Auf organisatorischer Ebene bedeutete dies, dass die Data-Engineering- und Business-Intelligence-Teams zusammengelegt wurden, so dass sie sich fortan gemeinsam um die Datenplattform kümmern konnten. Neben weiteren organisatorischen Maßnahmen wurde ein Data Lab eingerichtet, um für die Mitarbeiter Anreize zur Formulierung innovativer und datengetriebener Ideen zu setzen.

Am wichtigsten hierbei: der Kulturwandel

Neben der Umsetzung der technischen und organisatorischen Aspekte unterstreicht Dr. Sean Gustafson die Wichtigkeit eines Kulturwandels im Zusammenhang mit der neuen Datenarchitektur.

Scout24 hatte sich zum Ziel gesetzt, zu einem echten datengetriebenen Unternehmen zu werden – ohne jedoch sein Data & Analytics-Team aufzublähen. Zur Erreichung dieses Ziels und zur Vergrößerung des Teams musste sich jedoch erst die Unternehmenskultur verändern: Denn zur Verwirklichung dieses datengetriebenen Ansatzes ist die aktive Teilhabe aller Mitglieder des Unternehmens sowie ein Umdenken essentiell.

Ein „Grundsatzprogramm“ kann einen solchen Kulturwandel in das gesamte Unternehmen transportieren

Scout24 brachte also sein Grundsatzprogramm für die neue Datenlandschaft als Rahmenwerk in Umlauf, in dem sowohl Rollen, Werte und Verantwortlichkeiten definiert als auch der Kulturwandel propagiert wurden:

„Präambel: Daten sind ein wesentliches Gut unseres Unternehmens“

Dieses Verständnis ist die Grundlage eines datengetriebenen Unternehmens.

„#2 Unsere Verantwortung
Wir, das Data & Analytics-Team, sind verantwortlich für die Bereitstellung einer soliden Datenplattform, die Formulierung klarer Richtlinien sowie die Durchführung von Schulungen zum Umgang mit der Datenlandschaft.“

Dieser Punkt verdeutlicht die Verantwortlichkeit des Data & Analytics-Teams: Nach dem erfolgreichen Kulturwandel sind sie es, die für die Bereitstellung der Datenplattform als Grundlage der Organisation verantwortlich sind – allerdings nicht für die Produktion der Daten oder deren Nutzung.

„#3 Datenautonomie, nicht -anarchie
Die Datenautonomie überlässt den Datenproduzenten und -konsumenten die Kontrolle über ihre Daten und KPIs, wodurch wir angemessen datengetrieben agieren können. Dieser Ansatz bedeutet allerdings auch Verantwortung.“

„#4 Verantwortlichkeit des Datenproduzenten
Die Datenproduzenten sind für die Einspeisung der Daten in den zentralen Data Lake zuständig, für die Datenqualität sowie die Veröffentlichung der Metadaten, über die die Daten leicht aufgefunden und genutzt werden können.“

„#5 Verantwortlichkeit des Datenkonsumenten
Die Datenkonsumenten sind dafür verantwortlich, die Kennzahlen festzulegen und zu visualisieren sowie deren Einbettung und Aktualisierung anzutreiben.“

Artikel 4 und 5 skizzieren die Verantwortlichkeiten der Datenkonsumenten sowie -produzenten.

„#6 Ausnahme: Zentrale KPIs
Wir, das Data & Analytics-Team, übernehmen die volle Verantwortung für die wenigen zentralen, unternehmensweiten KPIs“

Um die Konsistenz der wichtigsten KPIs wie z.B. Umsatz(-verteilung) sicherzustellen, verantwortet das Data & Analytics-Team diese Daten.

„#7 Transparenz über Kontinuität
Datentransparenz hat für uns eine höhere Priorität als deren Kontinuität, weshalb wir ggf. die Vergleichbarkeit der Kennzahlen durchbrechen, wenn dies zu mehr Transparenz beiträgt.“

Leistet jeder seinen Beitrag zur Datenplattform, stellt sich Kontinuität ein. Es ist wichtig, sich dessen bewusst zu sein und Fehler – sollten sie passieren – sofort zu kommunizieren.

Das oberste Ziel des Programms ist die Errichtung einer föderierten Datenlandschaft, die zwar Regeln für eine fruchtbare Zusammenarbeit aufstellt, aber die Autonomie nicht zu sehr einschränkt.

Zusammenfassung der Migration von einem Data Warehouse zu einer cloudbasierten Datenplattform bei Scout24

Stellt man die Merkmale eines Data Warehouse sowie einer cloudbasierten Datenplattform grob gegenüber, werden die wichtigsten Entwicklungen und kulturellen Veränderungen bei Scout24 deutlich:

  • Die Firma entwickelte sich von einem zentralisierten zu einem föderalisierten System.
  • Anstatt Kontrolle auszuüben, unterstützt das Unternehmen
    (Daten-)Autonomie.
  • Anstatt nach Perfektion zu streben, kann das Data & Analytics-Team entsprechend skalieren.
  • Anstatt Daten aus der Datenbank zu ziehen, werden diese nun in den Data Lake eingespeist.
  • Früher waren Daten bei Scout24 ein Produkt, nun bilden sie eine Plattform.

All diese Entwicklungen führen letztendlich zu einer größeren Verantwortung der Produktteams.

Wie können Anreize für die Produktteams gesetzt werden, diese neue Entwicklung mitzutragen?

Dr. Sean Gustafson erläutert drei Möglichkeiten, wie dies erreicht werden kann.

  • Aktive Förderung des Kulturwandels.
  • Das Data & Analytics-Team weigert sich, neue Use Cases im Data Warehouse anzulegen.
  • Impulse setzen in Richtung des neuen Systems.

Damit ist gemeint, dass das Unternehmen es den Mitarbeitern leicht macht, am neuen System teilzuhaben und schwer, die Teilhabe abzulehnen. Bei Scout24 wurden mehrere solcher Impulsmaßnahmen, wie z.B. die automatische Veröffentlichung von Tabellen oder aber Back-up- und Schadenskontrollen, umgesetzt.

Erfahrungen und Erkenntnisse

Eine Haupterkenntnis aus dem Migrationsprojekt bei Scout24 ist, dass die Veränderung sowohl auf technischer als auch organisatorischer und kultureller Ebene stattfinden muss – nur ein Aspekt reicht nicht aus.

Des Weiteren müssen Maßnahmen eingeführt werden, um Widerständen innerhalb anderer Teile der Organisation entgegenzuwirken (Impulse setzen). Und last but not least ist Kommunikation eines der Schlüsselelemente, um die Veränderung der Unternehmenskultur zu fördern.

Der vollständige Vortrag von Dr. Sean Gustafson zum Thema Kulturwandel ist hier verfügbar..